Внедрение корпоративной системы (или системы планирования корпоративных ресурсов) воистину сопоставимо с подвигом Геркулеса. Действительно, для этого требуется обеспечить бесконфликтную поддержку и интеграцию всех бизнес-процессов, объединение изолированных ранее функциональных модулей и доступность данных в пределах всей организации в режиме реального времени. Неудивительно, что программное обеспечение таких производителей, как PeopleSoft, SAP и Oracle, громоздко, дорого и сложно в реализации. Еще менее удивительно, что такая реализация требует организационной реформы, которая может оказаться не менее болезненной процедурой, чем удаление зубов.

Но если компании готовы к высоким затратам на реализацию корпоративной системы и сопутствующим сложностям, то их ожидает значительное увеличение производительности и эффективности работы. Создавая свои внутренние информационные системы, организации предъявляют определенные требования к их функциональности, причем зачастую для выполнения каждой функции приходится разрабатывать отдельную систему, и их число растет с ужасающей скоростью. В одной из фирм только для поддержки выполнения заказов использовалось 58 разных систем. Очевидно, что такая трясина мешает свободному обмену информацией внутри бизнес- подразделений и между ними, порождает массу других проблем, а это, в конечном счете, весьма негативно сказывается на качестве данных.

Интегрированная система, созданная на основе одной базы данных, позволяет избавиться от таких проблем. В целом, сотрудники получают более эффективный доступ к информации, критически важной для их работы. Некоторые компании утверждают, что им удалось сократить уровень товарных запасов на складах и время обработки более чем на 50% [1].

Стоимость услуг, скажем, технических консультантов и временных работников, приглашенных в помощь постоянным сотрудникам (которые параллельно с реализацией корпоративной системы могут выполнять другие обязанности), оказывается во много раз больше расходов на ПО. Руководители ИТ-отделов компаний из списка Fortune 1000 подтвердили в одном из опросов, что такие расходы примерно в четыре раза превышают стоимость лицензии на программное обеспечение [2]. Добавьте к этому организационную неразбериху, связанную с заменой информационной инфраструктуры (причем новая инфраструктура порой кардинально отличается от прежней), и вы поймете, что риск возрастает многократно.

Все эти проблемы заставляют сосредоточить внимание на самом процессе внедрения корпоративной системы. Действительно, организация может в полной мере воспользоваться всеми ее преимуществами лишь после завершения этого длительного дорогостоящего процесса. Причем следует иметь в виду, что внедрение почти гарантированно потребует больше времени и ресурсов, чем любой другой проект, когда-либо выполнявшийся в компании. Понадобятся массовые организационные изменения, а не только технические. На многие вопросы не существует однозначно верных ответов, и менеджерам придется решать всевозможные проблемы как во время, так и после реализации проекта.

Мы пять лет изучали процессы реализации корпоративных систем и разработали на основе этого опыта неформальный план внедрения. Мы надеемся, что он поможет менеджерам добиться их технических и организационных целей и, в конечном счете, позволит воспользоваться всеми преимуществами, которые сулит корпоративная система.

План проекта

Планирование корпоративной системы может занять практически столько же времени, сколько понадобится на ее реализацию. На определение полного списка требований и поиск приемлемого производителя зачастую уходит несколько месяцев.

Один из ключевых шагов — решение о поэтапном внедрении. Большинство корпоративных систем слишком масштабны, поэтому сложно предусмотреть период опытной эксплуатации, во время которого новая система работает параллельно с унаследованными. С другой стороны, одномоментный ввод в эксплуатацию корпоративной системы может поставить компанию «на грань между жизнью и смертью». При вводе в эксплуатацию корпоративной системы, что обычно называют «продуктивным стартом», организация отключает унаследованные системы и не может вернуться к их использованию.

Чтобы снизить необходимость в параллельной поддержке работы корпоративной и унаследованных систем, компании часто выбирают поэтапный подход — в сущности, серию продуктивных стартов. Каждый продуктивный старт можно использовать либо для ввода в эксплуатацию разных функциональных модулей (например, сначала финансового, затем производственного и кадрового, а потом модуля получения заказов), либо для поочередного внедрения корпоративной системы в филиалах.

Однако поэтапный ввод в действие функциональных модулей не позволяет сразу воспользоваться преимуществами интеграции, которые, собственно, и являются основной причиной внедрения корпоративной системы. Кроме того, он требует создания временных интерфейсов между уже реализованными модулями корпоративной системы и еще действующими унаследованными системами. Поэтапное внедрение системы в филиалах также требует временных интерфейсов для поддержки интеграции и может оказаться проблематичным, если филиалы в значительной степени взаимозависимы.

Еще одно ключевое решение — определить, использовать ли один экземпляр ПО (одинаковая конфигурация обслуживает все филиалы) или несколько. В последнем случае разные операционные модули будут конфигурировать программное обеспечение так, чтобы оно удовлетворяло их уникальным требованиям, что, в свою очередь, сведет на нет ряд преимуществ интегрированной системы. Если филиалы придерживаются кардинально разных методов работы, в силу чего унификация попросту невозможна, имеет смысл задействовать несколько экземпляров ПО. Но в большинстве случаев лучше применять конфигурацию единого экземпляра, поскольку такой подход обеспечивает единообразие, расцениваемое как серьезное преимущество корпоративной системы.

Следуйте проверенным стратегиям

Не менее важное правило — энергичное руковод ство проектом и тщательное следование методологии. Поскольку при внедрении корпоративной системы организация неизбежно меняется, даже незначительные отклонения от любой из следующих стратегий [3, 4] могут привести к серьезным проблемам и, в конце концов, к краху проекта.

Почти во всех материалах, посвященных управлению проектами, подчеркивается необходимость их поддержки высшим руководством. При внедрении корпоративной системы это весьма важно, поскольку возникает необходимость в поистине огромных ресурсах (денежных, людских и временных). после начала внедрения корпоративной системы компания еще довольно долго не сможет ощутить все ее преимущества, поэтому руководители должны четко осознать, на что следует рассчитывать, и терпеливо следовать по выбранному пути, обеспечивая выделение требуемых ресурсов.

Еще одна опробованная стратегия заключается в создании управляющего комитета. Соответствующая конфигурация требует принятия множества бизнес-решений, а в случае интегрированной системы эти решения взаимозависимы. Управляющий комитет должен анализировать не согласующиеся и взаимоисключающие требования разных бизнес-подразделений и быстро принимать решения, поскольку любое промедление снижает скорость движения в других областях.

От состава группы, занимающейся реализацией корпоративной системы, также зависит успех или провал проекта. Лучше всего выбирать членов группы с учетом перспективы, то есть наряду с техническими консультантами в ее состав должны входить самые лучшие, квалифицированные пользователи из бизнес-подразделений.

Нужно учесть: бизнес-пользователи будут знать о системе достаточно для ее эффективной реализации и последующей поддержки только если смогут заниматься проектом все свое рабочее время, не отвлекаясь на другую деятельность. Основная сложность заключается в следующем: такие специалисты должны ознакомиться с технологией настолько, чтобы заниматься конфигурацией корпоративной системы, и при этом обязаны прекрасно разбираться в бизнес-процессах с точки зрения пользователя. И бизнес-пользователям, и консультантам необходимо понимать, каких компромиссов потребует интеграция.

Пакетное ПО имеет множество преимуществ, но не в состоянии обеспечить специализированную функциональность, свойственную внутренним системам. Пользователи часто бывают удивлены тем, что новая система, несмотря на ее дороговизну и усилия по внедрению, в плане функциональности оказывается шагом назад. Добиваясь единообразия в рамках бизнес- подразделений, проектная группа должна объяснять пользователям, что хотя новое ПО и будет менее удобным для некоторых из них, это — неизбежный компромисс.

Чтобы проект оказался успешным, компании следует тщательно подбирать производителей и консультантов. Компания должна убедиться в том, что консультанты полностью понимают ее бизнес-требования и передают технические знания персоналу, который осуществляет текущую поддержку корпоративной системы.

Минимизируйте настройки

Конфигурация корпоративной системы — это основной процесс адаптации программного обеспечения к требованиям компании. По возможности, она должна быть единственным средством настройки корпоративной системы. Проектной группе следует избегать более радикальных подходов (таких, как создание интерфейсов для унаследованных систем или разработка дополнительных систем), хотя иногда они неизбежны.

Проектная группа никогда не должна менять базовый код корпоративной системы. Крайне важно использовать только конфигурацию (подход минимизации) и избегать более радикальных способов настройки.

Найдите время для деталей

Использование данных, которые получены из унаследованных систем и имеют неприемлемое качество (в плане точности, полноты, согласованности и т.д. [5]), может привести корпоративную систему в состояние коллапса. Ошибки, ранее казавшиеся несущественными, становятся критическими, поскольку корпоративная система автоматически проверяет данные на согласованность и полноту.

Большинство организаций недооценивают время, которое требуется для очистки данных и тестирования процесса преобразований. Одна из компаний, в которых проводились исследования, потратила несколько месяцев на очистку данных, а затем еще девять месяцев тестировала преобразования. В упомянутой компании даже при наличии повторного тестирования на одном из этапов было некорректно преобразовано около 1 тыс. незавершенных заказов. Для выполнения всей необходимой работы в рамках процесса корректного преобразования данных пришлось остановить последующий ввод системы в эксплуатацию.

Еще одна задача, которую организации далеко не всегда решают адекватно, — создание профилей для аутентификации пользователей. При реализации интегрированной системы каждый, теоретически, может получить доступ к любому полю общей базы данных, а это весьма нежелательно с точки зрения поддержки качества данных. По этой причине сначала следует запретить доступ всем, а затем объяснить каждому пользователю корпоративной системы, какие операции он может выполнять в рамках его служебных обязанностей.

Цените опытных пользователей

Проект внедрения корпоративной системы предполагает отбор конечных пользователей, которые будут тестировать систему, обучать других потребителей и служить своего рода «первой линией поддержки» после продуктивного старта системы. Эти опытные пользователи выполняют важную, но часто недооцениваемую работу — они преобразуют техническое представление корпоративной системы (транзакций, экранов и полей данных), в то время как система помогает выполнять организационные задачи [6].

Как пользователям, таким специалистам необходимо прекрасно разбираться в организационных процессах, представлять, как корпоративная система будет поддерживать такие процессы, помогать другим потребителям ощутить эту поддержку. И конечно, они должны быть довольны тем, что участвуют в серьезной реформе. С точки зрения технической роли, этим сотрудникам нужно изучать новые сложные компьютерные системы практически самостоятельно, поскольку техническая группа занята подготовкой к продуктивному старту. Кроме того, они должны терпимо относиться к недоделкам и отсутствию многих деталей, над которыми еще работает техническая группа.

Поскольку группа реализации и конечные пользователи руководствуются разными соображениями и имеют разные приоритеты, опытные потребители могут оказаться в роли виноватых.

Компании должны максимально облегчить работу опытных пользователей. Менеджерам из проектной группы и бизнес-подразделений, в которых работают эти сотрудники, необходимо понимать и поддерживать их работу.

Определите новые роли и процессы

Крупные корпоративные системы строятся на явных и неявных предположениях о бизнес-процессах и о том, как их выполняют сотрудники. Одна из категорий таких предположений — рабочие роли, определяющие, как распределяется работа, кто и за какую ее часть отвечает. Например, SAP предполагает конкретные роли сотрудников, которые покупают и планируют материалы, и сотрудников, которые управляют конфигурацией.

Если в компании такие роли уже существуют, необходимы определенные изменения. Как следствие, некоторым пользователям придется не только изучать новые системы, но и выполнять дополнительную, иногда незнакомую работу, новые обязанности, а разным частям организации нужно научиться взаимодействовать с разными специалистами или группами при выполнении своей работы.

Еще до ввода системы в эксплуатацию сотрудники должны разобраться в новых бизнес-процессах, системах управления и своих новых служебных обязанностях, приспособившись, таким образом, к работе с корпоративной системой. Первоначально им поможет обучение, а по мере того как организация будет учиться использовать преимущества корпоративной системы, появятся новые формы управления.

Учите по-новому

Обучение не должно сводиться лишь к объяснению принципов запуска транзакций корпоративной системы. Каждый из сотрудников должен ознакомиться с новыми обязанностями, бизнес-процессами и механизмами управления. Внедрение в компании корпоративной системы приводит к более тесному функциональному объединению, поэтому сотрудникам нужно научиться более широко воспринимать эффект от своих действий. Например, им придется понять, что отмена ввода данных не сводится к нажатию клавиши undo: эти данные уже попали в другие части организации, что существенно усложняет их отмену.

Во время обучения следует подчеркивать необходимость более аккуратных и четких действий, дать понять, что даже простые ошибки могут иметь далеко идущие последствия. Например, система не в состоянии обрабатывать компоненты, предъявляемые при выпуске и приемке, если их метки не соответствуют информации в системе. В одном подразделении были сделаны ошибки в штрих-коде, что привело к задержке выпуска компонентов, срочно необходимых для производства. В другом — менеджер по приемке и его подчиненные потратили немало времени на анализ причин этих проблем и поиск решения, позволяющего предотвратить подобные ошибки в будущем.

Готовьтесь к использованию новых систем контроля

С появлением новых процессов и служебных обязанностей становятся необходимыми новые способы управления и контроля за процессами. Корпоративная система собирает информацию о каждой транзакции в режиме реального времени. Поскольку сотрудники не могут выполнять свою работу без соответствующих транзакций корпоративной системы, они автоматически сообщают всей организации (через единую базу данных) о том, что именно они делают. Затем любой сотрудник способен воспользоваться этой информацией для мониторинга и контроля за процессами.

Корпоративная система, объединяющая операционные и финансовые сведения в единой базе данных, также может предоставить информацию о затратах практически в режиме реального времени. Во многих компаниях процедуры использования информации в процессах мониторинга и контроля только формируются, но при большей доступности данных им неизбежно требуются новые формы контроля [7].

Разработайте план на экстренный случай

Каждый проект внедрения корпоративной системы включает в себя пункт, гласящий о «необходимости быть готовым к непредвиденным обстоятельствам», поскольку невозможно предсказать все последствия использования корпоративной системы. Сотрудники изучают систему только в процессе ее использования, а затем постепенно начинают вырабатывать рациональные приемы, обходные пути и тому подобное. Некоторые из таких решений дополняют корпоративную систему, становятся более эффективными методами выполнения работы, другие же разрушают систему и уменьшают обеспечиваемые ею преимущества.

Примером такой разрушительной тактики является создание «теневых» систем, то есть отдельных систем в Excel или Access, содержащих «реальную» информацию. Служба поддержки клиентов, например, может организовать отдельные базы данных, документы или электронные таблицы для хранения необходимых сведений о клиентах и заказах, а в корпоративную систему вводить данные только тогда, когда уже нет другого выхода. «Теневые» системы кажутся вполне надежными, но хранящаяся в них информация недоступна другим, поэтому они не могут что-либо планировать на ее основе.

Осознайте неизбежные противоречия

Внедрение корпоративной системы приводит к возникновению шести противоречий. Они не имеют окончательного решения, но, тем не менее, организация должна с ними справляться. Первые два противоречия связаны с распределением времени и сроков выполнения работ. Остальные возникают из-за необходимости менять организационную структуру для поддержки использования интегрированного ПО с единой базой данных и общими процессами.

Отложенный ввод в эксплуатацию либо выпуск в срок

Организация часто вознаграждает группы, занимающиеся внедрением корпоративной системы, за выполнение работы точно в срок и в рамках выделенного бюджета. Пользователи более благосклонно относятся к задержке ввода в эксплуатацию, поскольку зачастую считают себя не готовыми к работе с корпоративной системой.

Реальность такова, что организация никогда не будет полностью готова к серьезной реформе. Довольно сложно понять, имеет ли смысл постепенно начинать ввод в эксплуатацию или отложить его, если группа внедрения считает, что организационные подразделения добиваются отсрочки с целью лишить ее вознаграждения.

Первые несколько месяцев после начала работы системы производительность всегда несколько падает [8], но если система была введена в эксплуатацию преждевременно, организация может попросту прекратить свое существование. Hershey Foods — хорошо известный пример ошибки с вводом новой системы, которая привела к огромным убыткам, поскольку компания не сумела выполнить заказы клиентов к Хеллоуину [9]. А Fox Meyer Drugs винит в своем банкротстве неспособность корпоративной системы обрабатывать большой объем заказов, полученных от клиентов [10].

Бизнес как обычно либо подготовка к реформе

При внедрении корпоративной системы бизнес- подразделения должны выполнить множество требований. В начале реализации проекта им придется «уступить» технической группе своих лучших сотрудников, а позже — еще и опытных пользователей. Им понадобится отправить всех своих сотрудников на обучение, изменить бизнес-процессы и очистить данные для ввода в эксплуатацию корпоративной системы. В то же время этим подразделениям нужно выполнять и обычную работу. Руководство может даже потребовать, чтобы они работали с опережением графика, поскольку понадобится компенсировать потери в производительности, которые могут возникнуть сразу после внедрения корпоративной системы.

Большинство организаций устраняют противоречие между необходимостью продолжать бизнес-операции и готовиться к внедрению новой системы и связанных с ней новых методов, делая выбор в пользу повседневной работы. При этом, как правило, рутинные проблемы не дают думать о перспективах. Некоторые менеджеры избегают посылать многих сотрудников на обучение, что приводит к неприятным последствиям: бизнес- подразделения оказываются плохо подготовленными к вводу в эксплуатацию корпоративной системы. Одна из тех организаций, которые мы изучали, для устранения конфликта пригласила своих вышедших на пенсию сотрудников и специалистов, работавших с ней по контракту.

Функциональность ПО либо существующие процессы

Ни одна корпоративная система не может полностью соответствовать организационным процессам фирмы, в силу чего проектной группе приходится преодолевать несоответствия между возможностями технологии и стоящими перед компанией задачами. Самая серьезная проблема для технической группы — необходимость выполнять требования пользователей, с одной стороны, и избегать изменений технологии, с другой.

Использование подхода минимизации применительно к конфигурации корпоративной системы (минимизация настройки) имеет определяющее значение для реализации всех ее преимуществ, позволяет избежать чрезмерно дорогих внеплановых работ, проблем с организацией долгосрочной поддержки и обслуживания. Это не устраивает пользователей, которые привыкли к системам, созданным специально для удовлетворения их требований, и они настойчиво убеждают техническую группу внести соответствующие изменения в корпоративную систему.

Главная задача технической группы и поддерживающих ее менеджеров — выбрать очень ограниченное число ситуаций, в которых внесение технологических изменений является залогом успеха компании. Одна из исследованных нами организаций всегда определяла необходимые людские ресурсы как численность тех или иных специалистов, а новая корпоративная система измеряет тот же показатель в часах работы. Кроме того, выполняемые этой организацией государственные контракты содержат требование сохранять номера этих контрактов на всех этапах, от принятия заказа до его передачи поставщику, а такую функциональность корпоративная система не предоставляет. Первая «несовместимость» не имеет критического значения, поскольку просто относится к методам работы компании. Однако вторая связана с требованиями государства, которые необходимо выполнять, поэтому организация поставила жесткое условие изменения функциональности корпоративной системы.

Индивидуальные требования либо корпоративная гармония

Еще более неприятными, чем несоответствие между технологией корпоративной системы и организационными задачами, являются противоречия требований различных бизнес- подразделений. До внедрения корпоративной системы каждое организационное подразделение для выполнения своих задач использовало разные унаследованные системы. Чтобы реализовать преимущества единой системы, подразделения должны пойти на компромисс и создать общие определения данных и процессов.

Некая компания внедрила единую корпоративную систему в подразделениях разработки, производства и постпродажного обслуживания. Прежде эти бизнес-подразделения отслеживали для различных целей несколько различающиеся наборы серийных номеров. Подразделение разработки использовало их для маркировки новых, непротестированных компонентов, производственный отдел присваивал такие номера компонентам, подверженным амортизации, а подразделение обслуживания — узлам, которые чаще всего требовали замены. В интегрированной базе данных корпоративной системы, однако, компонент или узел либо имеют серийный номер, либо не имеют.

Компоненты с серийными номерами, которые одно бизнес-подразделение считает необходимым присвоить, «дают нагрузку» остальным подразделениям, вынужденным вводить эти номера (зачастую им не известные). Решение таких проблем в пользу одного бизнес-подразделения, например производ ственного, означает для других подразделений дополнительную работу. Последние вынуждены использовать обходные пути, чтобы фиксировать собственные серийные номера или менять свои процессы.

Особый случай возникает, если индивидуальные требования нарушают общекорпоративную гармонию. Имеется в виду противоречие между локальными и глобальными требованиями, в частности — имеющими отношение к складским запасам. С локальной точки зрения, каждое подразделение предпочитает контролировать свои складские запасы, поскольку это гарантирует эффективность его работы. С глобальной точки зрения, позволить всем подразделениям отслеживать складские запасы, доступные для любого из подразделений, — это более эффективно для организации в целом.

Мало того, глобальная стандартизация и доступность информации помогают руководству организации, обеспечивают возможность определения наиболее эффективных филиалов и продуктов. Если процесс стандартен, то проще перераспределять работу между филиалами, увеличивая эффективность деятельности компании. Правда, местные подразделения могут иметь другие язык, валюту или клиентов, подпадать под действие иных законов, что является аргументом в пользу адаптации системы к локальным нуждам, а не обеспечения глобальной стандартизации.

Однозначно правильного ответа нет. Баланс между индивидуальными требованиями и корпоративной гармонией — это противоречие, которое организация должна осознавать и каким-то образом разрешать.

Стандартизация либо гибкость

Внедрение корпоративной системы усиливает противоречие между следованием структурированному, стандартизованному процессу и поддержкой гибкости для удовлетворения насущных организационных потребностей.

Когда останавливается производственная линия, то первая реакция, как правило, — «немедленно доставить компоненты», а потом уже доходит дело до оформления необходимых документов. Унаследованная система обычно позволяет это сделать, но при использовании корпоративной системы такое попросту невозможно. Стандартный процесс корпоративной системы, связанный с получением компонентов, предусматривает выполнение серии транзакций несколькими людьми, поскольку лишь определенные специалисты имеют право на реализацию конкретных этапов процесса. Вся процедура может занять от нескольких часов до суток.

Легкого решения этого противоречия не существует. Менеджеры должны не только найти баланс между дисциплиной и гибкостью, но и сделать так, чтобы приоритеты стали ясны каждому.

Точность либо своевременность

В корпоративной системе все пользователи применяют одни и те же сведения, но по-прежнему существует противоречие между точностью и актуальностью данных. Рассмотрим этот вопрос в рамках трех ситуаций, связанных со следующими типами заказов клиентов:

оцениваемые менеджерами по продажам и руководством компании за два года до их выполнения как часть процесса планирования;
оговоренные за год до их выполнения и, скорее всего, не имеющие полной спецификации;
поступающие за полгода до выполнения, для которых у организации есть заказанные компоненты и календарь производства.

Раньше первые две категории заказов обрабатывались в отдельной унаследованной системе планирования, и информация о них была доступна только планировщикам. Теперь доступ к соответствующим сведениям оказался открытым для всех, и тот, кто не занимается планированием, часто считает их точными (каковыми они не являются) и предпринимает нецелесообразные действия на основе этого предположения. Подход некоторых организаций — вводить данные в систему лишь тогда, когда они достаточно точны для того, чтобы на них можно было опираться при принятии решений. Однако в таком случае информация часто оказывалась не вполне своевременной и, в силу этого, менее полезной для планировщиков.

Организации, как правило, разрешают это противоречие (ждать и вводить лишь уточненные данные или вводить информацию в момент ее появления) в пользу точности, если руководство не оговаривает противного. Но такое решение по умолчанию, очевидно, обеспечивает меньше информации для планировщиков.

Эффективно используйте новую структуру

Успешная реализация технической системы и проведение организационной реформы — это всего лишь начало. При внедрении корпоративной системы формируется интегрированная внутренняя структура ИТ, которую организации могут использовать, по крайней мере, двумя способами.

Во-первых, она служит основой для дальнейшего совершенствования процессов. Как только компания интегрирует процессы, способы их совершенствования становятся более очевидными и кажутся более выполнимыми.

Во-вторых, инфраструктура создает основу для управления отношениями с поставщиками (SRM) и заказчиками (CRM). Примером управления отношениями с поставщиками является использование корпоративной системы для публикации требований к поставщикам компонентов. Пример управления отношениями с заказчиками — использование корпоративной системы для предоставления сотрудникам, работающим с клиентами, информации, которая необходима для более качественного обслуживания.

В конечном счете, успешный проект внедрения корпоративной системы позволяет увеличить эффективность работы компании. Это возможно даже в том случае, если корпоративная система внедрена с опозданием, с превышением бюджета или не обеспечила всей ожидавшейся функциональности [11]. Напротив, если корпоративная система реализована вовремя и в рамках выделенных средств, но эффективность бизнеса не возросла, можно считать, что проект потерпел неудачу.

Итак, мы хотели донести до читателей две основные идеи. Во-первых, внедрение корпоративной системы — это не просто реализация крупного проекта в сфере ИТ, но и масштабная организационная реформа. А организационные преимущества не будут достигнуты, если предприятие сосредоточится исключительно на технических аспектах. Во-вторых, противоречия возникают неизбежно, поскольку внедрение корпоративной системы — проект весьма значительного масштаба, и увязать в его рамках требования всех заинтересованных сторон очень сложно. Нужно осознавать, что эти противоречия можно лишь уменьшать и контролировать, не рассчитывая на их кардинальное решение. А раз так, они оказываются постоянными сложностями при управлении интегрированными организациями, использующими корпоративные системы.

Литература

T. Davenport. Putting the Enterprise into the Enterprise System/ Harvard Business Review, July/Aug. 1998, pp. 121–131.
R. Michel. Reinvention Reigns/ Manufacturing Systems, vol. 15, 1997, pp. 28–37.
C. Brown and I. Vessey. Managing the Next Wave of Enterprise Systems: Leveraging Lessons from ERP/ MIS Quarterly Executive, vol. 2, 2003, pp. 65–77.
D.C. Holland and B. Light,. A Critical Success Factors Model for ERP Implementation/ IEEE Software, May/June 1999, pp. 30–36.
D.M. Strong, Y.W. Lee and R.Y. Wang. Ten Potholes in the Road to Information Quality/ Computer, Aug. 1997, pp. 38–46.
O. Volkoff, D.M. Strong and M.B. Elmes. Between a Rock and a Hard Place: Boundary Spanners in an ERP Implementation/ Proc. 8th Americas Conf. Information Systems, Assoc. for Information Systems, 2002, pp. 958–962.
D.M. Strong, O. Volkoff and M.B. Elmes. ERP Systems and the Paradox of Control/ Proc. 9th Americas Conf. Information Systems, Assoc. for Information Systems, 2003, pp. 500–507.
J. Ross and M.R. Vitale. The ERP Revolution: Surviving versus Thriving/ Information Systems Frontiers, vol. 2, 2000, pp. 233–241.
M.L. Songini. Halloween: Less Haunting for Hershey This Year/ ComputerWorld, vol. 34, 2000, p. 12.
J. Scott and I. Vessey. Managing Risks in Enterprise Systems Implementations/ Comm. ACM, vol. 45, 2002, pp. 74–81.
M.L. Markus and C. Tanis. The Enterprise Systems Experience-From Adoption to Success/ Framing the Domains of IT Management: Projecting the Future Through the Past, R.W. Zmud, ed., Pinnaflex Educational Resources, 2000.

Диана М. Стронг, Ольга Волкофф (dstrong\ovolkoff @wpi.edu ) — доценты факультета управления Вустерского политехнического института.

Специфика внедрения корпоративной системы

При традиционном подходе специалисты создают внутреннюю систему компании таким образом, чтобы она выполняла конкретную функцию или строго ограниченный набор функций. Как правило, эта система намного меньше корпоративной, а ее реализация затрагивает лишь часть организации. Корпоративная система создается на коммерческой основе; ее внедрение влияет на работу всего предприятия и приводит к изменению его организационной структуры на многих уровнях.

Как и любое коммерческое ПО, корпоративная система предназначена для «обобщенного» заказчика, поэтому вряд ли способна полностью удовлетворить все требования конкретной компании. Например, пакет планирования производства поддерживает процедуру обработки заказов, которая не соответствует практике, принятой в данной организации. Производители утверждают, что подобные несоответствия можно устранить благодаря возможностям конфигурации, без изменения базового кода, за счет создания специализированных решений для разных секторов экономики и интеграции лучших практических бизнес-решений. Но, несмотря на благие намерения, все эти решения неминуемо ложатся тяжким грузом на плечи специалистов, занимающихся реализацией системы. Им приходится проанализировать множество вариантов при определении элементов данных, программировании процессов и установлении бизнес-правил. Выбрав приемлемые варианты, они должны определить их соответствие бизнес-требованиям организации и установить соответствующие «программные флаги», которые позволяют поддерживать именно эти варианты.

Частично, реализация корпоративной системы — это техническая задача, требующая исключительного знания программного обеспечения. Но в основном она сводится к согласованию противоречивых требований и управлению изменениями. Компания может использовать один процесс выполнения заказов для специализированных продуктов, которые она продает узкому кругу избранных клиентов, а другой процесс — для массовых продуктов, продаваемых множеству клиентов через дистрибьюторов. Поскольку продукты обеих категорий создаются из одних и тех же исходных материалов, организации нужна единая система, позволяющая планировать выпуск таких продуктов. В силу этого специалисты, занимающиеся внедрением корпоративной системы, должны «выравнивать» подразделения организации и поддерживать процессы изменений.

Программное обеспечение не обязательно обеспечивает требуемую функциональность, даже если является специализированным решением и подверглось конфигурации. Группа внедрения должна выбрать между разрушительными настройками организационных процессов, которые предпринимаются для должной адаптации работы ПО, и использованием технических решений (таких, как создание или покупка дополнительного программного обеспечения, разработка соответствующих интерфейсов), в перспективе сулящем серьезные проблемы при обслуживании и поддержке. Определение необходимых изменений и помощь в организационной «подгонке» станут залогом успеха проекта.

Статью "01.12.2004. План внедрения корпоративной системы" Вы можете обсудить на форуме.

Copyright by MorePC - обзоры, характеристики, рейтинги мониторов, принтеров, ноутбуков, сканеров и др.

info@morepc.ru

разработка, поддержка сайта -